Når situationer er komplicerede, og der hersker flertydighed og usikkerhed, som kræver et godt kendskab til omstændighederne og en reaktion på tilfældighederne kan man ikke styre fra centralt hold. I situationer præget af kaos og lav grad af forudsigelighed er det tværtimod nødvendigt at kunne tage bestik af situationen, og træffe beslutninger på baggrund af sund fornuft forankret indsigt og situationsfornemmelse, en fornemmelse der nødvendigvis må være situationsbestemt.

Illusionen i megen styrings- og ledelsestænkning er imidlertid, at det kan lade sig gøre at styre store systemer fra centret ved at generere data, som kan gennemlyse dem ned i mindste detalje og ved at udstikke generelle regler og retningslinjer, som decentrale ledere og medarbejdere så forventes at følge.

Men det er omvendt klart, at decentralisering kræver, at man fra centralt hold har tillid til, at man kan overlade ansvaret til andre. Det er der imidlertid al mulig grund til at have tillid til i et land som Danmark, hvor vi generelt set har ikke blot loyale decentrale ledere og medarbejdere, men også kompetente ledere og medarbejdere, som godt ved, hvad der skal til, og hvad der virker i situationen.

Tre forhold skal være på plads for at det kan lade sig gøre. De drejer sig om mål og rammer. Det afgørende for at kunne decentralisere ansvar og beslutningstagning til lavere niveauer af ledere og medarbejdere er:

1. at målene er klare
2. at opgaven er veldefineret
3. at der er et tilstrækkeligt råderum at manøvrere i

Hvis decentrale ledere og medarbejdere kender målene og opgaven kan det lade sig gøre at ’manøvrere’ i situationen (auftragstaktik eller mission command).

Jeg siger ikke, at der ikke skal være nogen der ’skærer igennem’ og bestemmer retningen: det er topledelsens ansvar.

Det man vinder ved at ’vende verden på hovedet’ og decentralisere ansvaret til ledere og medarbejdere er, at styrke motivationen hos dem der har fået tildelt tilliden og ansvaret, at sikre retvise og realistiske beslutninger, og at styrke den decentrale dynamik og nytænkning.

Det er overvejende sandsynligt, at der er et stort uudnyttet potentiale af energi og gode ideer knyttet til at involvere medarbejderne mere end det nu er tilfældet. Det kan ske i alle mulige sammenhænge, herunder også gennem en mere aktiv og bevidst brug af MED- og SU-systemer.

Selv komplicerede forhold vedr. nedskæringer og strategiske beslutninger bør forankres decentralt så man undgår det, der præger de fleste arbejdspladser, nemlig manglende kendskab til overordnede strategier, hykleri og dekobling mellem det man siger og det man gør.

Koblingen mellem top og bund kan også faciliteres af flere hybridledere, som med dobbelt legitimitet og ved at tale både magtens og faglighedens sprog kan bygge broen mellem centralt og decentralt og dermed være med til at vende verden på hovedet.

19 min